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企业数字化转型的参考架构图
当前，新一轮科技革命和产业变革迅猛发展，世界正处在一个从工业时代向数字时代加速转型的大变革时代。全球物质经济发展已经从增量阶段进入存量阶段，资源、能源和环境的刚性约束日益增强，只有深入退静信息技术和实体经济深度融合，全面加速数字化转型，大力发展数字经济，才能改造提升传统动能，培育发展新动能，开辟全球更加广阔的新发展空间。 新一代数字技术作为引发当今科技革命和产业变革的先导性技术，其与实体经济深度融合的核心要义在于引领生产力和生产关系引发深刻变革，数字生产力、价值共创生态关系成为变革新趋势，日益显著出强大的增长动力。 数字化转型的核心要义是要将基于工业技术专业分工取得规模化效率的发展模式逐步转变为基于信息技术赋能作用获取多样化效率的发展模式。 开展数字化转型，应系统把握如下四个方面： 第一：数字化转型是信息技术引发的系统性变革； 第二：数字化转型的根本认为是价值体系优化、创新和重构； 第三：数字化转型的核心路径是新型能力建设； 第四：数字化转型的关键驱动要素是数据； 深度应用新一代信息技术，大力发展新技术、新产品、新模式和新业态，全面加速数字化转型已经成为了新时期组织生存和发展的必然选择。 然而，组织在推进数字化转型过程中，普遍面临战略不明确、路径不清晰、过程方法缺失、价值难获取等共性问题和挑战、急需一套行之有效的数字化转体系架构和反腐机制，以体系方法为牵引，系统性、全局性推动转型变革，稳定获取预期成效，加速迈入创新发展新阶段。 根据“中信联”给出的数字化转型参考架构的总体框架，主要包括数字化转型的主要视角、过程方法和发展阶段，系统阐述数字化转型的主要任务，过程联动方法和分布实施要求。 第一：主要视角给出了数字化转型的任务体系；包括发展战略、新型能力、系统性解决方案、治理体系和业务创新转型五个视角，明确数字化转型的主要任务，并给出任务间的关联关系。 第二：过程方法提出数字化转型的方法体系；针对数字化转型的五个视角，分别给出其对应的过程联动方法，并构建相关方法之间的相互作用关系。 第三：发展阶段明确数字化转型的路径体系； 将数字化转型分为初始级发展阶段、单元级发展阶段、流程级发展阶段、网络级发展阶段、生态级发展阶段，并分别明确数字化转型五个视角在不同发展阶段的主要要求。 价值体系优化、创新和重构是数字化转型的根本任务；企业应该从发展战略、新型能力、系统性解决方案、治理体系和业务创新转型五个视角出发，构建系统化、体系化的关联关系，系统有序推进数字化转型，创新价值创造、传递、支持、获取的路径和模式。 以价值体系优化、创新和重构为根本任务的五个视角以及个视角间的关联关系如下： 发展战略提出价值主张。根据数字化转型的新形势、新趋势和新要求，发展战略视角提出新的价值主张； 新型能力支持价值创造和价值传递。根据价值主张新要求，新型能力视角打造支持价值创造和传递的新型能力； 新系统解决方案提供价值支持。系统性解决方案视角创新价值支持的要素实现体系，形成支持新型能力打造、推动业务创新转型的系统性解决方案； 治理体系提供价值保障。治理体系视角变革价值保障的治理机制和管理模式，构建支持新型能力打造，推动业务创新转型的治理体系； 业务创新转型实现价值获取。根据价值主张新要求，基于打造的新型能力，形成的系统性解决方案和构建的治理体系，业务创新转型视角形成支持最终价值获取的业务新模式和新业态。
企业信息化建设的架构都包括哪些内容
简单讲，就两个维度：IT基础架构（硬件网络）和业务应用架构（不涉及具体软件系统，仅以企业的发展战略，核心业务模式和流程，组织结构来规划）；复杂来讲就多了，建议搜索专业书籍或网站学习。推荐一个：支点网
什么是企业的信息化系统
企业信息化是指企业以业务流程的优化和重构为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的各种信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争力，这将涉及到对企业管理理念的创新，管理流程的优化，管理团队的重组和管理手段的创新。
如果从动态的角度来看，企业信息化就是企业应用信息技术及产品的过程，或者更确切地说，企业信息化是信息技术由局部到全局，由战术层次到战略层次向企业全面渗透，运用于流程管理、支持企业经营管理的过程。这个过程表明，信息技术在企业的应用，在空间上是一个由无到有、由点到面的过程；在时间上具有阶段性和渐进性；信息化的核心和本质是企业运用信息技术，进行隐含知识的挖掘和编码化，进行业务流程的管理。
1．企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机网络技术本身，其中的计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段。
2、企业信息化建设的概念是发展的，它随着管理理念、实现手段 。
企业信息化等因素的发展而发展。
3、企业信息化是一项集成技术：企业建设信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关键的准确的数据及时的传输的相应的决策人的手中，为企业的运作决策提供数据。
4．企业信息化是一个系统工程：企业的信息化建设是一个人机合一的有层次的系统工程，包括企业领导和员工理念的信息化；企业决策、组织管理信息化；企业经营手段信息化；设计、加工应用信息化。
企业间的竞争应当包括产品竞争、价格竞争、品种竞争、服务竞争、市场竞争和信誉竞争等诸多方面。随着人们一边完成工业化进程，一边步入信息时代，这种种竞争的方面也都不可避免地被打上了信息化的烙印。企业要在日新月异的科技时代里求得生存和发展，就必须参与企业间的科技竞争，把生产和经营牢牢植根于科学技术的沃土之上，使企业在优胜劣汰的竞争中永远充满活力。一般说来，技术进步会从以下几个方面对企业产生直接的影响：
1． 技术的进步有助于产品和服务质量的提高；
2． 技术的进步使产品的生命周期普遍缩短，由于更新换代的加快，企业也不得不重视产品的再开发；
3． 技术的进步可以改进生产工艺和生产流程，可以研制出更有 。
企业信息化整体架构图
企业只有不断地进行技术开发、技术引进、技术改造，才能在市场竞争中保持强劲有力的态势，使企业永远立于不败之地。
4．实现企业信息化全程管理，保障企业可持续健康发展。例如：航信软件融合“税务会计处理系统“的”懂税的ERP“产品系列，可同时针对企业涉及的个性化需求，以及行业化发展目标的特殊要求，全面支持企业在特殊业务环节上的深度应用，可扩展功能构建了企业信息化全程管理模型。
公司架构是什么
问题一：公司架构指的是什么 是公司各部门的设置，所属关系，通常用组织架构图来形象表示。公司可能是征求意见，并不一定有权力做才去做，没有权力可以提出建议，可以只针对自己的工作范围内，因为沟通，配合等存在不顺畅或阻力的地方建议，本部门的事如果主管没有授意，就不要提。如果不懂可以保守一点，初入职场学习为主，涉及复杂关系的少说也不是坏事 问题二：公司组织结构是什么 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 组织结构是企业资源和权力分配的载体，它储人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。 问题三：公司整体的架构是什么样的 经营产品的公司首先应该有一个强大的产品部，也就是产品操盘，也就是说这个产品卖什么价格，为什么卖这个价格，进多少货，多久卖完，资金流动性的评估，产品清尾，进销存管理监控等职责。 然后应该有一个销售部，就是拿着产品卖给你的渠道或下家，包括客情关系培养，拓展，市场活动执行。终端管理客户对账，收款，等等考核。 财务部：监督和考核业务和产品部的大部门，利润率的计算，与工商税务等部门的沟通，对账，额度计算，等等。 HR：做对员工的心理进行辅导和招聘解聘，或者人员福利计算和公司内部管理的执行。 老板：决策者。 如果庞大的公司还要有物流部等等。公司不同架构部同 问题四：企业的IT 架构是什么意思 就是指支持企业业务运营的一整套信息系统的架构，完整的IT架构应该包括： 1、各业务应用系统，比如PDM、SCM、CRM等 2、各管理应用系统，比如OA、ERP、HR等 3、支持与运行上述各应用系统的中间件软件、数据库软件、操作系统等 4、上述各软件系统运行的硬件设施，比如服务器、存储设备等 5、支持上述系统被正常访问的各种网络设备、机房环境设施等 6、保障上述软硬件系统安全运行的安全设施，包括各种软硬件级别的防火墙、防病毒、防攻击工具，安保措施、供电保障等 7、保障上述所有设备与措施正常运转运营的一整套IT组织与IT管控体系 问题五：有限责任公司的基本架构是什么 股东会 董事会、监事会 总经理 副总经理 各职能部门（如财务部、行政部、人力资源部、审计部、业务部等）及各分支机构 问题六：公司的最佳组织架构是什么样的呢 我想纠正一下您的这个提法：组织结构设计没有最好，只有最合适。 很多企业在追求最佳的组织结构设计模式，实际上组织结构模式设计没有现成的“菜单”。 亥谓最合适的是指能够满足下列要求的： 1、最适应市场的需要 2、最适应客户的需要 3、操作最顺畅 4、运行效率最高。 每个企业由于自己所处的市场环境、行业特点不同，组织结构的设计各有不同。就是同一行业、同一市场环境的企业由于地域不同、企业自身特点不同，组织结构也各不相同。因此一个公司的组织结构不一定要模仿其他企业，而是要着重于自身经验的总结和不断的改进。 问题七：一般公司的管理组织架构是什么样的啊？ 企业基本组织架构形式有五种：直线制、职能制、直线－职能制、模拟分权制、矩阵制。 【直线制】 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是： －企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。 －厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。 适用企业：规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 【职能制】 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担；缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。 由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现企代业不一般都采用职能制。 【直线－职能制】 直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导盯谋划策。 目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。 【事业部制】 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决......》》 问题八：什么是公司组织机构? 公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。公司组织机构的内容 公司组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。 决策机构 1、股东大会 股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。 2、董事会 董事会是由董事组成的负责公司经营管理活动的合议制机构。在股东大会闭会期间，它是公司的最高决策机构。除股东大会拥有或授予其它机构拥有的权力以外，公司的一切权力由董事会行使或授权行使。作为合议制机构，公司的业务活动必须由全体董事组成的董事会议加议决定，任何一个董事都无权决定公司的事务，除非董事会授权他这样做。 执行机构 公司执行机构是指由公司高级职员组成的具体负责公司经营管理活动的一个执行性机构。它是公司业务活动的最高指挥中心，实行首长负责制。其主要职责是贯彻执行董事会作出的决策。 监督机构 公司的决策权和管理权大部分集中在少数人手中，这是提高公司经营管理效率的需要。为了防止他们滥用权力，违反法律和章程，损害公司所有者的利益，所有者及股东要对他们的活动及其组织的公司业务活动进行检查和监督，这种监督权由公司的监督机构来执行。公司组织机构的原则 （1）在公司的组织机构中，要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。 （2）要把公司组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密联系起来。 （3）公司组织机构的成员必须具备一定的素质，但对不同成员素质的要求是不同的。公司组织结构的形式 直线制组织结构 直线制结构是最古老、最简单的组织形式。这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。 直线参谋组织结构 随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线参谋组织。在直线参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。 事业部制组织结构 事业部制组织结构，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。事业部制组织结构形式，类似于直线参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线参谋制组织结构单位。 模拟分散化组织结构 当一个公司的规模发展到使直线参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个事业部，让其独立经营，单独核算。这些模拟性事业部，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。 矩阵组织结构 矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织......》》 问题九：公司的基本架构是什么呢？需要多少主要人员？ 一般是根据你的市场和客户需求来调整和完善你的公司架构。市场面小、客户要求少的话，一个管事的一个办事的可能就足够了。但是你要是想完善自己的管理模式，管事的、联系业务的、内部事务处理的、其他方面信息反俯管理的，就需要逐步增加人员了。说的应该再详细一些。 问题十：公司的一般构架是什么？ 公司的一般构架是什么：根据人力资源管理学和管理心理学，处理朋友和亲属裙带关系的最佳方法从源头做起，要么老板通过某些方法让女股东离开实权管理岗位（只分红），或者老板完全买断女股东的股份，让女股东完全从公司里脱出来。要么或者老板自己退出。不管谁退出。企业领导者只能有一个声音。其他小势力其实是墙头草的缩影。因为对目前双方来说他们都有作用。但是如果最上层只有1个声音，那么，他们就不成气候。
